1. 管理方格理论该理论由美国布莱克和默顿他们共同提出的，他们在管理放个理论中列出了五种经典领导方式：

1、1.1型管理方式 ：称为贫乏的管理（这种管理方式用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对生产和职工都很关心的很差，实质上是放弃了领导职能，无疑会导致组织的失败，即管理者很少关心人和生产）

2、1.9型管理方式：称为乡村俱乐部式管理（这种管理方法对员工特别关心，导致和谐的组织气氛，但很少甚至不关心生产，即管理者极少或不关心生产，只关心人）

3、9.1型管理方式：称为专职的任务型管理或独裁的重任务型管理（这种领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动，而对人则是几乎或者根本不关心，他们的领导式极其专断的，这种领导希望将个人因素的干扰减少到最低程度，以求得生产的高效率，但这种专制的领导方式，可以造成员工离心离德，情绪低落）

4：9.9型管理方式：称为团队式管理，也称为战斗集体性管理（这种方式对人和生产都关心到了最高点，在这种方式下，职工的关心协调，士气旺盛，组织目标与职工利益紧密结合，上下一心的完成任务）

5、5.5型管理方式，：称为中间式管理，也称为中庸之道式管理，也称为中游式管理（这种管理方式对人和生产都由适度的关心，即具有中等程度的关心，使必须完成的工作与维持令人满意的士气保持平衡，以实现充分的业绩，这种领导追求平衡但不追求卓越，从长远看可能使组织落伍）

2、人员配置是通过招聘、选拔、安置、考评、训练、和发展组织成员方式，以充实组织结构中的各种职位。或者还说人员配备就是为组织结构各职务配备称职的人员。

3、人员配备通常称为人力资源管理，使对组织中全体人员的配备，既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。

4、人员配备有时候也可以译为人事工作或人事管理。人事管理使指组织为实现其目标对人事工作的计划、组织、领导、控制。

5、传统的人事管理工作主要使新员工的招聘，职前教育，员工的录用和安排，工资管理工资以及人事档案管理。

6、人力资源管理是指把组织成员看成使一种重要的资源，其工作除了传统的人事管理外，更主要使人员的招聘、挑选、培养和发展，工作的考评及建立合理的奖励制度，工作设计及人员的合理安排，参与管理和组织文化建设，人员激励及有效领导。

7、人力资源管理与传统的人事管理相比的五个特点

 1、管理阶层的重视人力资源管理成为各阶层管理者的一项重要工作，

 2、注重人力资源的开发和利用

 3、强调参与管理及组织文化建设

 4、协调组织成员的关系

 5、在组织发展的同时使组织成员个人得到发展

8、人员配备的重要性：1、人员配备使组织有效活动的保证（要真正实现组织目标，还要靠组织中最重要的因素——人，人事组织最重要的资源，每个组织成功或失败很重要的因素使人的因素，人也是组织最重要的资产）2、人员资产是组织发展的准备

9、人员配备的原理：1、职务要求明确原理（指对主管职务及相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作质量也就越有保证）2、责、权、利一致原理（指组织越是想要尽快的保证目标的实现，就越是要使管理者的责、权、利相一致）3、公开竞争原理（指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争）4、用人之长原理（指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益）5、不断培养原理

10、明确职务的方法，国外常用：1、比较法（在实践中评价管理者职位最常用的方法使对他们进行比较，或者确定他们在各类职务中所站的位置）2、职务系数法3、时距判定法（这种方法使英国著名管理学家，心理学家贾克斯提出的）

11、人员配备的基本要求：适才适能  选贤任能  扬长避短 群体相融 协调发展

12、职务分析和工作设计：职务分析使组织中一切人事管理工作的基础，充实组织决策，人员选聘，绩效考核（考评）到管理人员的报酬和发展，都要以职务分析所提供的信息为依据。职务分析用途包括：组织结构的设计；从事计划的制定；人员的招聘选拔及安置；训练和培养计划的制定；绩效考评；职务再设计；；职务评价。职务分析的内容包括：与工作有关的内容，职务对员工资格的要求；工作绩效指标；职务背景。在收集信息过程中，主要采用方法由观察法、问卷法、谈话法、日记法、此四种方法属于职务分析法。

13、人员配备的任务：1、通过人员配备使组织系统运转2、为组织发展准备干部力量3、维持成员对组织的忠诚4、要使每个成员的知识能力得到公正的评价，承认和运用5、要使每个成员的素质不断提高。

14、人员配备的原则：因事择人原则，因事适用原则；人事动态平衡原则

15、管理人员的来源：可以从内部选拨或外部招聘：

 A：外部招聘：

1、优点：a备选人员具有外来优势，b有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3、能为组织带来型的管理方法和经验，同时也很少顾及人情网络4、由较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才5、可避免近亲繁殖，给组织带来新的概念6、可避免组织内没有提拔到的人员积极性的受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的不快和组织成员间的不团结7、由于大多数应聘者由一定的经验，可节省在培训上花费大量时间和金钱。

 2、缺点：1、外聘管理人员不熟悉内部情况，缺乏人事基础，需要由一个适应的的过程2、组织对应聘者不能深入了解，可能会由错误的选聘3、外聘最大哦的缺陷使对内部员工的打击，即如果组织中能胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到部公平，对之间的前途失去信息

 B:内部招聘：

1、优点1、有利于士气，提高工作热情，调动组织成员积极性，2、有理于吸引外部人才，3、有利于保证选聘工作的正确性，使选聘人员更适合职务的要求4、有利于被聘者迅速开展工作5、有利于企业降低成本6、由于对机构中的人员由较充实的可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作7、组织内部成员对组织历史现状比较了解，能较快胜任工作8、可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能9、工作由变换机会10、可使过去对组织成员的寻了投资获得收获收回，并可判断其效益如何

2、缺点：1、引起落选同志的不满2、可能造成近亲繁殖现象，不利于管理创新，不利于组织管理水平提高3、所能提供的人员有限，尤其使关键的管理者，但组织内有大量空缺职位时，往往出现青黄不接的情况。

16、选拔的条件和标准：1管理欲望（又称管理愿望，成功的履行管理只能最基本的要求就是强烈的管理欲望，强烈的管理欲望使有效进行管理工作的基本前提）2、正值的品质3、冒险精神4、管理能力

17、管理人员的选聘程序和方法：

、公开招聘；粗选，对初选者进行知识与能力考核（考核方式和内容包括：智力和知识测验；竞聘演讲与答辩；案例分析与候选人实际能力考核；民意测试；选定管理人员）；在组织内实施；组织外机构实施

18、处理公文的能力反映了一个人接受有用信息和利用信息进行决策的能力

19、无领导小组讨论方法主要用于评价候选人的领导能力，合作能力，应变能力，具体步骤：1、将候选人对象变成若干小组2、规定身份、明确任务3、每个候选人根据提供的材料开动脑筋提出自己的看法和思想进行讨论4、考核应变能力5、最后对参加讨论的每个人的领导能力，合作能力，应变能力进行评价

20、对领导者的应聘者的测试方法：1、智力测试2、熟练和适应性测试3、职业测验4、品格测验

21、选聘应注意的问题：1、选聘条件要适合2、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；3、注意候选人的潜在能力4、正确对待文凭与水平的关心5、敢于启用年轻人

22、管理者考评的必要性和要求：1、必要性：通过考评可以了解管理者的工作质量；考评使选拔培训管理者的需要3、考评使完善组织工作和调整管理者职位的需要4、考评是奖励的合理依据

23、考评的方式：自我考评；上级考评（最常见的考评方式）；群众考评

  考评方法：考试法；成绩记录法；对比法；自我考评法

24考评的内容：1、关于贡献的考评（贡献的考评称为决定管理人员报酬的主要依据，需要注意两个问题：a应尽可能把管理人员的个人努力和部门成就区分开来，即力求所辖部门的贡献或问题中辨识出由多大比重归因于主管人员的努力b贡献考评即使对下级的考评，也是对上级的考评）1、能力考评

25、考评程序与方法：1、确定考评内容3、选择考评对象3、分析考评结果，辨别误差4、反馈考评结果5、根据考评结果建立人事档案

26、管理人员培训的意义与目标：

意义：管理人员的培训不仅可能为组织发展准备干部，而且通过培训丰富了管理人员的知识。提高了其素质和技能，因此可增强管理人员的职业安全感，获得更多的发展晋升机会，从而减少管理人员的离职。同时管理人员的稳定又能促进组织放心进行人力投资，舍得花钱培训而不需要担心为他人做嫁衣

目标：传递信息；改变态度；更新知识；发展能力

27、管理者培训的方法：1、理论培训;2、职务轮换（包括两方面：工作轮换和职务轮换。工作轮换包括：管理工作轮换和非管理工作轮换；职务轮换包括：非主管工作轮换；在主管的职位间的轮换；实事未规定的主管职务间轮换）3、提升（包括：由计划提升和临时性提升）；4、在副职上培训5、集体研讨会6、参观考察（它是一种很好的培训方法）7、辅导（它是一种常规的培训方法）；8、设置助理职务9临时职务与彼德原理10美国企业的培训方法

28、美国企业的培训方法：讲授法；讨论法；案例研究法；扮演角色法；职业游戏法；视听教育；在初级董事会中学习；参观；进行函授教育；职务轮换；进修

29、做好管理者培训工作应注意的问题

1、培训工作必须与组织目标相结合2、上级管理者必须支持并参与培训工作3、教育问题4、学习使自愿的5、培训内容必须满足受训者的需求6、培训方法必须有效7、理论与实践必须相结合