管理主体——管理者

管理者的生活

◆ 管理者的工作时间长，工作时间随着职务增高与责任综合性的强化而加大；

◆ 管理者工作繁忙，每天充斥着几百件事情，活动的繁忙程度与职务高低成正比；

◆ 管理者的工作是琐碎的，插入的事情是简短的，管理者用于每一件事的时间都是短暂的。中断、不连续、零碎的决策是其工作特点；

  ◆ 管理者的工作是变化的，管理者陷入各种活动中(文字工作、电话、预定会议、非预定或非正式会议、视察或参观)，与不同的人会面，处理不同领域的问题；

◆ 管理者“以厂为家”，各级管理者的大部分时间是在组织中度过的。随着职务提升，管理者在工作车间的时间减少，在自己的办公室、在部门之外及组织之外的时间增加；

◆ 管理者的工作大部分是口头的，各级管理者的大部分时间是口头的联系(人际交流或电话)；

◆ 管理者有大量的接触。管理者与上级、同事、下级以及外部有持续的信息交流，管理者的大部分接触是内部的，随着职务提升，与外部接触的比例增加；

◆ 管理者不是深思熟虑的计划者，各级管理者只用了少部分时间在思考与计划上，因为会议、突发事件及非正式接触等，管理者只有少量的整块时间；

◆ 信息是管理者工作的基本要素，管理者花费大量的时间来获得信息、转换信息、输出信息，而花费较少的时间用于决策和确定结构；

◆ 管理者不清楚他们是怎样使用时间的，管理者认为他们在技术工作、特殊项目和理性决策上花费了较多的时间，在正式或非正式的协调上花费了较少的时间，但实际上并非如此。

——摘自小麦考尔的《管理工作研究：结果与方法》

一、管理者的概念

管理者的概念可以从传统、现代两个层面分析。传统的观念认为，管理者是运用职位、权力，对他人进行统驭和指挥的人；现代管理大师德鲁克给出了管理者的现代观点：在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献责任，因而能够实质性地影响该组织的责任，而不是权力。只要共同承担职能责任，对组织的成果有贡献，他就是管理者，而不在于他是否有下属成员。

我们认为，所谓管理者，就是履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任和影响力的人。管理者是管理的主体，对管理活动的顺利进行、组织活动及其目标的实现起着十分重要的作用。

【管理小知识】

不同领域的管理人才

CEO： Chief  Executive  Officer 首席执行官

COO： Chief  Operating  Officer 首席运营官

CFO： Chief  Finance  Officer  首席财务官

CTO： Chief  Technology  Officer  首席技术官

CIO： Chief  Information  Officer   首席信息官

CHRO：Chief  Humane  Resource  Officer人力资源总监

CBO： Chief  Business  Officer  首席商务官

CCO： Chief  Communication  Officer  首席沟通官

二、管理者的分类

一个组织有各种类型的管理人员，可以根据不同的标准进行划分。

　（1）按不同的管理层次，可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员

高层管理人员是指站在组织整体的立场上，对整个组织实行综合指挥和统一管理的人员。高层管理人员所考虑的管理问题和所从事的管理活动，都是与组织的总体发展和长远发展密切相关的。高层管理人员的主要职责是制订组织长远发展的战略目标和发展的总体战略、制定政策、用人、分配资源、评价组织的活动成效和业绩等。

    中层管理人员的职责主要是执行高层管理人员所做出的决策和大政方针，并使高层管理者制订的目标、战略付诸实施。他们或者对组织的某个部分（如车间）负责，或者扩大某个职能部门。中层管理人员要为他们负责的部分或职能部门制定旨在达到组织总目标的次一级的管理目标；筹划和选择达到目标的实施方案；组织利用好自己的资源；协调管辖范围内的活动；采取措施确保目标的实现。中层管理人员在高层管理人员和基层管理人员之间起上情下达和下情上达的作用。

基层管理人员是从事组织活动第一线的管理人员。如企业的工段长、班组长。他们的主要职责是按中层管理人员指示的程序，去组织、指挥和从事组织的具体管理活动，将决策在基层得以落实。

                   图12职能与管理层次

表14管理者的类型

组织级别职位职能头衔高层管理者(下属是管理者)执行官总裁、生产副总裁、销售副总裁、人力资源副总裁、首席财务官中层管理者(下属是管理者)经理或总监生产总监、销售总监、人力资源部经理、财务部经理基层管理者(下属是操作者)主管生产监督员、地区销售经理、人力资源助理经理、主会计师

  （2）按管理工作的范围与管理者职责领域，可分为综合管理者和职能管理者

综合管理者是指负责整个组织或部门全部管理工作的管理人员。他们是一个组织或部门的主管，对整个组织或该部门目标实现负有全部责任，拥有管理这个组织或部门所必须的权力，有权指挥和支配该组织或该部门的全部资源与职能活动，而不是只对单一资源或职能负责。

职能管理者是指在组织内只负责某种职能的管理人员。这类管理者只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。职能管理大多具有某种专业或技术专长。

     图13按范围划分的管理者分类按职权关系的性质，可分为直线管理者和参谋人员。

这方面的内容将在“组织”里述及，这里不再赘述。

【想一想】被誉为“大师中的大师”的美国管理学家德鲁克曾讲过这样一个故事：山脚下有三个石匠，有位哲人走过去问他们在干什么？分别听到三种答案：“我在谋生”、“我在做全国数一数二的石匠活”、“我在建造一座雄伟的教堂”。

    若干年后，他们命运迥异。你从这个故事里能得到什么启示？

三、管理者的群体结构

管理者的群体结构是指两个或两个以上的管理者在各种素质要素方面的构成比例和组合状况。管理者群体结构的形成包括年龄结构、性格结构、知识结构、智能结构等方面。

（1）年龄结构

年龄不仅是人的生理功能的标志，也是人的知识、经验的标志。它关系到个体和群体的创造力、生命力以及继承和发展的重要因素。一个合理的管理者群体结构，应当有老年、中年和青年组成，合理搭配，形成管理者梯形的年龄结构。充分发挥各个年龄段管理者的优点，克服各自的缺点，才能发挥集体的整合效能，产生一种新的高效率的管理整合体，发挥不同管理者各自的最优效能。

专业结构是指管理群体中成员的专业知识和技术分布与结构。专业结构是由管理业务的专业分工所决定的。现代组织中各项工作的专业性和技术性都很强，为了进行有效的管理，管理层的成员必须具备专业知识。这就要按照专业互补的原则，对管理人员进行合理选配。

（2）性格结构

性格组合对管理者群体结构合理化有着十分重要的意义。一般来讲，人的性格有意志型、情绪型、理智型、外向型、内向型、顺从型和独立型七种。上级领导应根据管理者的不同性格进行组合。一个较为理想的管理者群体，应当是不同性格互补和配合，总体上具备多方面的良好性格。要根据性格决定职务，充分利用一个人的优良性格特点。

（3）知识结构

    现代管理涉及的科学知识很广，管理者应具备合理的知识结构。主要包括：①基础知识。即具有一定的文化水平，有较丰富、宽泛的哲学、心理学、社会学、法学、系统论、信息论等方面的文化科学知识。对基础知识的要求，主要在宽度，而不是深度。②管理知识。包括管理原理、行业管理学、专业管理学三方面的知识。③专业知识。管理者应当是自己主管行业范围的专业技术内行，既懂技术，又懂管理。

（4）智能结构

智能是指人运用知识的能力，它包括创新能力、思维能力、表达能力、组织能力、研究能力等。其中，创新能力是高级管理人员最核心的能力。一般情况下，一个管理者很难同时具备上述所有的能力。因此，有必要使管理者在智能上合理搭配，构成一个完整的智能团队。一个理想的管理者群体智能结构，应该包括具有高超创造能力的思想家、具有高度组织能力的组织家、能出谋划策的智囊型专家和具有实干精神的实干家。一般而言，“思想型”与“组织型”的管理者适宜担任组织的主要领导人，而“智囊型”和“实干型”的管理者较适合担当副手。

四、管理者的技能

管理学者R·L·卡兹于1974年在《哈佛工商评论》中发表了一篇名为《能干的管理人员应具有的技能》的论文，指出管理人员需要三种基本技能，即技术技能、人文技能和构想技能。任何管理人员，不管其所处的管理地位怎样，必须不同程度地具有这三种技能。

  （1）技术技能

技术技能是指对某一特殊活动（特别是包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练，包括在进行工作中运用具体的知识、工具和技巧的能力。

  （2）人际关系技能

它或称人文技能，亦称人事技能。它是指一个人能够以群体成员的身份有效地工作的行政能力，并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神。简言之，即理解、激励和与他人融洽相处的能力。这项能力不仅要求管理人员要善解人意，而且能创造一种使下级感到安全并能自由发表意见的氛围。

（3）概念技能

它亦称思想技能或观念技能、构想技能。概念技能是指把组织看成一个整体的能力，包括识别一个组织中彼此互相依赖的各种职能，部分改变如何影响其他各部分，并进而设想个别企业与整个产业、社团间，以及与宏观环境中的政治、社会和经济力量间的总体关系。管理人员应能胸怀全局、认清形势的重要因素、评价各种机会并决定如何采取行动。

尽管上述三种技能在各个管理层中都是重要的，但其相对重要性则取决于管理人员在组织中所处的管理层次的高低。技术技能对于一线监管人员而言是至关重要的，高层管理人员对技术技能的需要最少；相反地，概念技能对于一线监管人员而言需要最少，高层管理人员对概念技能的要求最高。在组织的最高层，概念技能是所有行政管理中最重要的技能；人际关系技能对各级管理人员都很重要。但需注意其着重点是不同的。

    对管理人员所需技能的认识和理解，有一个不断发展和完善的过程。

    管理学家孔茨和韦里奇在卡兹提出的三项基本技能基础上，补充了一种设计技能。设计技能是指采取对组织有利的方法解决问题的能力。一个有效的管理者，特别是组织内的高层的管理人员，不仅要善于发现问题，而且必须像一个优秀设计工程师那样，能根据实际条件找出解决问题的方法。管理者如仅能看到问题，就成了“问题观察家”。所以，有效的管理者必须面对现实，并设计出解决问题的切实可行的办法。

另一位管理学者格里芬（R·W·Griffin）也对卡兹的三项基本技能作了新的补充，增加了诊断和分析两项技能。他认为成功的管理人员必须具备诊断技能。它是指管理者根据组织出现的症状来诊断问题，通过表象分析问题的实质。例如，某一单位出现了较高的离职率，管理者通过对情况的诊断，发现单位的主管人际关系技能欠佳。这样就可通过对该主管进行培训或把他调到不太需要人际交往的岗位上去。即使在形势有利的情况下，诊断技能也很有用。例如，一个企业产品销量大增并超过了预想，其原因可能是定价较低，也可能是出现了新的需求，或是因为竞争对手定价过高及其他因素。通过诊断可以找出销量剧增的原因，做出如何最佳地利用这一有利形势的决策。

分析技能类似于思想技能，它是对诊断技能的补充。分析技能是指管理者在某一形势下鉴别关键变量的能力，分析它们之间的相互关系，并找出最值得关注的因素。诊断技能使管理者理解并认识所处的形势，而分析技能则使管理者决定在该形势下如何行动。分析技能与进行决策的技能也很相似，但分析不涉及实质性的决定。例如，在为新厂选址时，管理人员要分析各备选点的优缺点并向选址决策委员会提出建议。显然，管理者应借助于分析技能才能提出建议，然后由委员会做出最后的决定。

【小看版】              

    管理者的技能要求                     Skill of Effective Administrator技术技能        人际技能       概念技能technical        human          conceptual高层 17.9%            42.7%            39.4%中层 34.8%            42.4%            22.8%基层     50.3%            37.7%            12.0%　                                    ——摘自《财富》

五、管理者的角色

前面说过，管理主体就是管理者。著名管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）经过长期研究认为，管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。这十种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。

  （1）人际关系方面的角色

人际关系的角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。这里主要包括三方面：挂名首脑的角色、领导者的角色、联络者的角色。

  （2）信息传递方面的角色

信息传递角色是指所有的管理者在某种程度上，都要从外部的组织或结构等接受和传递信息，而且他们还要从组织内部某些方面接受和传递信息。管理者的信息角色被明茨伯格划分为三种：一为监听者角色；二为传播者角色；三为发言人的角色。

  （3）决策制定方面的角色

按照诺贝尔经济学奖获得者西蒙的看法，管理就是决策，故管理者制定决策的角色就是决策制定角色。

明茨伯格将决策制定分解为四个方面的工作，形成了决策方面的四种角色。第一为企业家角色。理论上企业家可指高级职业管理者，如总经理、总裁等。但此处的企业家的含义是指具有一种捕捉发展机会能力，进行战略决策，并承担责任的管理者。任何一个管理者如果他在其领域或具体工作中必须这么做时，他就表现为企业家的角色，反之则不是。第二为混乱的驾驭者，即处理组织内混乱事件并通常能获得成功的管理者。处理混乱自然需要决断能力，而这是管理者所需要的必要能力。第三为资源分配者，对组织的有限资源根据组织目标分解的内容进行分解，实际上就是组织资源配置的一个方面，而且当然是决策内容之一。第四为谈判者，即当管理者为了组织的利益与其他组织商定合作和成交的条件时，他们就在扮演谈判者的角色。

表15管理者的角色划分

角色描述特征活动人际关系1.挂名首脑

2.领导者

3.联络者

象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务

负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关的职责

维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息迎接来访者；签署法律文件

实际上从事所有的有下级参与的活动

发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动信息传递4.监听者

5.传播者

6.发言人寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境

将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员

向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触

举行信息交流会；用打电话的方式转达信息

召开董事会；向媒体发布信息决策制定7.企业家

8.混乱驾驭者

9.资源分配者

10.谈判者寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革

当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动

负责分配组织的各种资源——制定和批准的有组织决策

在主要的谈判中作为组织的代表组织战略制定和检查会议，以开发新项目

组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议

调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作

参加与工会的合同谈判

    管理者的“一个中心，两个基本点”

    一个中心：实现人生价值。价值就是尽自己最大努力去发掘潜能和发挥能量、为世界所做出的贡献。即使微不足道如红尘之一粒，也要不辜负上苍的公平，以自己的作为和贡献，为奔向永恒的光明打下坚实的基础。在平凡的岗位上认真做好工作，真诚地与一个人携手共同营造一生的温暖，为未来培养一个高尚而有能力的人。为一个陌生而不相关的弱者献一份爱心，为争取一点正当权益而呐喊，为人类奉献一点智慧，都是人生价值的体现。概而言之，让世界变得更好，就是价值的核心所在。为了让世界变得更好，首先要让自己变得更好，然后逐步让群体、让社会变得更好。对于管理者而言，在人生修养、资源等各方面积累得更多，也应当发挥更大的作用。

两个基本点：一是认识自己，二是认识社会。其中认识自己是最重要的，也是后者的前提和目的所在。实际上，鉴于幸福只能向内探求，认识社会不过是为自己找一个参照系，从而更好地定位和探求通向幸福的道路而已。

认识自己可以由三个问题构成：相信什么？拥有什么？需要什么？它是贯穿一生的艰难过程，在不同的阶段会有不同的答案，在不断的否定之否定中上升到了新的高度。在探索这些答案的过程中，经常会感到更加迷茫，甚至怀疑自己有没有必要思考这些问题，毕竟平静而平淡地向前走也是一种选择。但是，一旦超越，那种巨大的喜悦会照耀所经历的黑暗，并点燃未来的灯火。不断思索这些问题，会有不断的收获，因为当我们认为自己想清楚了，不过是在云雾中飘游，虽然也很惬意，但毕竟不如深沉而实在的喜悦。对于已经达到的高度，也要学会坚守，不以生活的境遇、与他人的比较而动摇。

认识社会实质上是认识人与人之间的关系，也可以归结为两个问题：向谁要?怎么要?因为人是社会动物，与他人打交道是为了得到从自己这里得不到的东西，所以首先要明确社会的需要，即所谓“欲取之必先予之”。认识社会的过程更复杂，在总结教训中迅速成长，凭借对环境的敏锐判断和迅速适应，找到自己的舞台，开拓自己的空间，在更高的层次上开始新一轮认识的循环，生生不息。