41、 简述绩效评估的步骤。

　　答： 确定特定的绩效评估目标;确定考评责任者;评价业绩;公布考评结果，交流考评意见;根据考评结论，将绩效评估的结果备案。

　　42、 组织文化的结构是怎样的?

　　答：(1)组织文化的结构分为三个层次：一是物质层;二是制度层;三是精神层。物质层、制度层、精神层由外到内分布就形成了组织文化的结构。

　　(2)组织文化的精神层是企业文化的核心和灵魂，它决定着组织文化的其他两个方面，有什么样的精神层就有什么样的制度层和物质层;同时，制度层和物质层也反映着精神层。

　　(3)组织文化的制度层是组织文化核心层与显现层的中间层，是由虚体文化向实体文化转化的中介。

　　(4)组织文化的物质层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。

　　43、 组织文化的功能有哪些?

　　答：组织文化在组织管理中发挥着重要功能，主要表现在：

　　自我凝聚功能(整合功能)、造功能(适应能力)、我调控功能(导向功能)、我完善功能、我延续功能。

　　44、 简述组织文化的概念和主要特征。

　　答：组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、集体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

　　其主要特征如下：1)超个体的独特性2)相对稳定性3)融合继承性4)发展性。

　　45、 简述组织变革的类型。

　　答：(1)依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。如按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革;

　　(2)按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革;

　　(3)按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革。

　　(4)按照组织变革的不同侧重，可以分为战略性变革、结构性变革、流程主导性变革，以人为中心的变革。

　　46、 组织变革的目标和内容是什么?

　　答：(1)组织变革的目标：使组织更具有环境适应性，使管理者更具有环境适应性，使员工更具有环境适应性。(2)组织变革的具体内容：1、对人员的变革2、对结构的变革(3)对技术与任务的变革。

　　47、 个体对待组织变革的阻力的表现有哪些?

　　答：个体对待组织变革的阻力主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变，就业安全需要，经济收入变化，对未知状态的恐惧以及对变革的认知存在变差等而引起。具体表现有四点：(1)认识和习惯(2)投入费用(3)对未知因素的恐惧(4)对权力和影响的威胁。

　　48、 简述领导生命周期理论。

　　答： (1)该理论提出，领导类型应当适应组织成员的成熟度。在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要做相应的调整，这样才能取得有效的领导。

　　(2)这一理论认为，高任务—高关系的领导方式不一定经常有效，低任务—低关系的领导者也不一定经常失败。这都要由组织成员的成熟度而定。随着组织成员由不成熟趋于成熟，领导行为应按以下四个步骤推移：

　　高任务—低关系→高任务—高关系→低任务—高关系→低任务—低关系。与其相适应的四种领导方式依次是：指导型领导→推销型领导→参与型领导→授权型领导。

　　49、 简述领导与管理的区别。

　　答：(1)领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个不同的概念。

　　(2)从共性上看，主要联系体现在两方面：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他们的协调活动，实现组织目标的过程;从权力的构成看，两者也都是组织层级岗位设置的结果。

　　(3)两者的区别体现在：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。而领导则可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响力和专长性权力以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不同。

　　50、 简述管理方格的构成及五种典型的领导风格。

　　答：布莱克和穆顿在管理方格中列出了如下五种典型的领导方式;

　　1、(1,1)方式为贫乏型的管理;

　　2、(9,1)方式为任务型的管理;

　　3、(1,9)方式为乡村俱乐部型的管理;

　　4、(9,9)方式为团队型管理;

　　5、(5,5)方式为中庸之道型管理。

　　布莱克和穆顿认为(9,9)型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为(9,9)型，以求得最高的效率。

　　51、 简述路径一目标领导理论。

　　答：“路径一目标“理论认为，有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用。这四种领导方式是：(1)指导型领导方式(2)支持型领导方式(3)参与型领导方式(4)成就导向型领导方式。这种理论认为下级的特点和任务的性质这两个变量决定着领导方式。这个理论的核心是领导者影响着行为与目标之间的途径。领导者是通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群体成员的支援，促进集体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足人们期望的措施。

　　52、 简述有代表性的领导理论。

　　答：(1)领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中于领导行为模式。在管理学领域中，现有的典型领导理论大致归纳为三种类型：特性理论、行为理论和权变理论。其中，行为理论包括：“员工中心“与”工总中心“理论、领导行为四分图理论、管理方格理论;权变理论包括：菲德勒模型、领导生命周期理论、路径一目标理论。

　　(2)领导特性理论是一种古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性。个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。

　　(3)领导的行为理论认为，领导者最主要的方面不是领导者的个人性格特征，而是领导者现在在做什么;有效的领导者以他们特殊的领导作用区别于那些不成功的领导者。

　　(4)权变理论又称情景理论。这种理论认为，世界上不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导方式和领导行为。

　　53、 简述领导者应如何对待权力。

　　答：(1)领导的核心在权力。权力大体可分为两类;一类是职位的权力，它包括：奖赏性权力、惩罚性权力和法定性权力;一类称为个人的权力。它包括：专长性权力和感召性权力。

　　(2)对待权力要做到：1)追求和使用积极的权力。2)不可滥用权力。领导者应遵循如下使用权力的原则：不炫耀自己的权力、客观一致地使用权力、牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式。

　　54、 简述公平理论在管理中的应用。

　　答：在实践中运用公平理论应做到：

　　合理的薪酬制度、技能工资应与本人的技能成正比。每个人都追求公平感，只有在公平的环境下才会有好的绩效，企业应建立一套合理、公正的薪酬制度。

　　奖励公平。当个人没有受到公正对待时，会采取行为来减少不公平带来的紧张。企业在处理人员晋升、加薪时，应杜绝不公平现象。

　　加强与员工的沟通。不公平感是员工的主观感觉，在实施公证、合理的奖酬，杜绝不公平现象时，企业也应教育员工以大局为重，克服斤斤计较的缺点。

　　55、 如何在管理上运用双因素理论?

　　答：双因素理论带给管理工作的启示如下：

　　注意区分工作中的激励因素和保健因素。保健因素虽不构成激励，只能防止不满，但处理不当会带来消极影响。管理者应注意保健因素，消除员工不满，把员工的不满扼杀在萌芽之中。

　　保健因素不能激励员工积极性，但与员工的功绩挂钩，可变成激励因素。

　　应充分利用内在激励因素，比如工作的挑战性、责任感、晋升等，只有内在激励因素才能激发出更持久的动力。

　　56、 如何在管理中应用期望理论?

　　答：期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出的。期望理论认为只有在预期能达到目标的情况下，才会被激励起来去完成既定的目标。个体所受的激励程度与个体实现目标的期望值成正比，与目标在个体中的价值，即效价成正比。

　　根据期望理论，员工对期望值效价的主观评估并非现实决定动力，即员工的任职决定其努力程度，管理人员应认识到晋升、薪酬与绩效密不可分。动机能促使个体做出努力，但除非个人相信努力会导致合乎需求的结果，否则个人不会做什么努力。

　　处理好绩效和奖励的关系。当员工取得了较好的绩效，应及时给予相应的奖励，得到领导和同事的认可，以强化员工的行为。奖励应及时，使员工认为只要有好的绩效就会有高额的奖励，员工才会努力工作，取得良好的绩效。

　　57、 需要层次理论的主要观点是什么?

　　答：需求层次理论是美国人本主义心理学的创始人马斯洛提出的。其主要观点如下：(1)人都有五种需求，分别为生理需求、安全需求、社交需求及尊重需求和自我实现需求。生理需求，安全需求属于较低层次的需求，社交需求、尊重需求、自我实现需求属于较高层的需求，在不同时期表现的强烈程度不同。(2)人的需求是由低级向高级逐渐发展的，需求是动态的，人的低层次的需求未得到满足时，个体更注重低层次需求的满足，只有当地层次需求得到满足后，才会上升到较高层次的需求。(3)同一时期一个人的需求不止一个，必定有一个需求占主导地位，成为优势需求。人的最迫切的需求是激励行为的原因和动力，这种需求的强烈程度取决于在五个层次中所处的地位以及比这种需求低的需求是否得到满足。(4)五种需求不可能同时完全满足，越到上层满足的程度越小。(5)需求得到满足后，不再起激励作用，但是一种需求得到满足后，会出现另一种新的需求，人们永远在追求这种或那种需求。

　　58、 比较连续强化和间断强化的利弊。

　　答：连续强化是指当事人每发生一次符合组织目标要求的行为都给予强化(报偿)。间断强化是指对当事人的行为给予强化的时间是变化或随机的，其数量是不固定的。

　　连续强化有及时刺激、立竿见影的效果，但其作用是递减的。久而久之，人们就形成了理所当然的认识，而且期望越来越高，有些企业奖金越发越多、作用越来越小就是一个实证。间断强化是不定期、不定量的强化，每次强化都能收到预期的效果，主动权在管理者手中，能使员工的期望永不枯竭。

　　比较起来间断强化更有利于组织目标的实现。管理者要通过强化来修正员工的行为，还必须掌握强化的艺术。

　　59、 简述激励理论的类型。

　　答：各种激励理论可以归纳和划分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论三大类。

　　内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构及其如何推动人们行为的理论。其中有代表性的理论有：需要层次论、ERG理论、双因素理论、成就需要激励理论。

　　过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程以及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去以及怎样结束行为的发展过程。其主要代表理论有期望理论、公平理论等。

　　行为改造型激励理论是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。

　　60、 简述有效沟通的障碍。

　　答：影响有效沟通的障碍有以下因素：

　　(1)个人因素。个人因素主要包括两大类：一是有选择地接受;二是沟通技巧的差异。

　　(2)人际因素。人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。

　　(3)结果因素。结果因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。

　　(4)技术因素。技术因素包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息处理。

专升本管理学简答题二

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