二、管理职能：

怎样才能保证做好对的事呢？管理理论认为，主要是通过做好一系列的基本工作，即运用管理职能。

20世纪初，亨利．法约尔提出5要素说：计划、组织、指挥、协调、控制；

20世纪50年代，孔茨提出计划、组织、人员配备、指导、控制；

20世纪70年代：计划、组织、领导、控制；

　 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。具体如下：

1、决策与计划：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程，分为七个步骤进行：识别机会、识别目标、拟订备选方案、评估备选方案、作处决定、选择实施战略、监督和评估。

计划是指规定组织目标制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以使协调和将各种活动一体化。【01年选择，02年选择，06年选择，08年选择，10年选择，14年选择，15年判断】

2、组织：为有效的实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权利分配和工作协调的过程。它是计划工作的延伸，包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。【07年选择，09年选择，】

3、领导：管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。

4、控制：确立控制标准，衡益实际业绩，进行差异分析、采取纠偏实施等。

5、创新：改变现状。

第二节 管理者的角色和技能

一、管理者的角色

1、地位和角色

<故事1-7>跟屁虫的悲哀

有一种名叫列队出的小昆虫，它就是我们常说的跟屁虫，它之所以有这么个难听的名字，是因为它有一种独特的爬行方式。当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只的首尾相接，成一行前进。带头的那只列队虫就负责找桑树叶——它们最主要食物。不管这只虫爬向那里，后面那些一定会跟着。

有位科学家以一组列队虫作了一次有趣的试验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。这样一来就没有了领导者和跟随者之分了。在圆圈的中央，它放上一盘桑叶。这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情景能维持多久。他认为，等它们饿的厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑叶。但结果却大出他的预料。这些列队虫最后饿的奄奄一息，仍然时首尾相接形成一个圆圈，食物虽然就在中间，离它们仅几英寸远，但它们仍然只知道一只更着一只爬行，不知道自己应该去寻找食物。

这个试验的启迪是,组织中的每个成员处在不同的地位中,扮演着不同的角色。这就好比演戏一样，如果大家都扮演一样的角色，这个戏就没法演。管理者的角色时十分重要的，有人提出，管理者扮演着10种角色，代表者、联络者、领导者、信息监视者、信息传播者、发言人、企业家、故障处理、资源分配者和谈判者。

三、管理者的角色与技能

1．    管理者的角色【14年填空】

60年代末期，亨利•明茨泊格通过对5位总经理的工作进行仔细研究后，得出结论：管理者只扮演10种不同的，但却高度相关的角色，这10种角色可进一步组合成3个方面：

1）、人际角色：

a．   代表者：履行许多法律性的或社会性的例行义务，如迎接采访者，签署法律文件。

b．    领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训职责；

c．    联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息。

2）、信息角色

a、监督者：寻求和获取各种特定信息，以便透彻的了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢，如阅读报告，保持私人接触；

b、传播者：将从外部人员和下级获得的信息传递给组织的其他成员；【13年选择】

c、发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；向媒体发布信息。

3)决策角色 【09年选择，12年选择】

a 、企业家：寻求组织和环境中的机会，运筹，策划，如制定战略；

b、混乱驾奴者（干扰对付者）：组织面向重大的外动乱时，负责采取补救行动；【11年选择】

c．资源分配者：批准所有重要的组织决策，如调度，询问，授权；

d．  谈判者：在重要的谈判中作为组织代表，如与工会进行合同谈判。

2.  管理者的技能【06年简答，07年选择，08年选择，10年选择，11年选择】

管理者的技能要求

管理者要想扮演好自己的角色，需要是各一定的技能，就象演员扮演自己的角色需要一定的演技一样。

1、技术技能

<故事1-11>不听工匠言

《吕代春秋·别类》中有以下论述：宋国大夫高阳要建造一所住宅，买了一堆木料。工匠对他说：“木料没有干，现在还不能动工。如果在没干的木料盖起来的房，当时看起来挺好，过后一定会倒塌的。”高阳应急于住进新房，反驳到：“根据你说的道理，房子是倒塌不了的。因为木料和泥巴都一天比一天干燥，木料越干越硬，泥巴越干越轻，拿越来越硬的木料去承受越来越轻的泥巴，房子怎么会塌呢？”工匠被他反驳的无言以对，只好刚盖好时看上去不错，可后来果然倒塌了。

技术技能是指从事自己管理范围内的工作所需要的技术和方法。具备了这种技能便被称为“内行”，否则就是“外行”。过去关于外行能不能领导内行的问题引起过争论，现在看来，在知识经济时代，外行领导内行确实存在很多困难。

2、人际技能

所谓人际技能，就是与组织内外上下左右的人打交道的能力。充分运用人际技能处理好各种关系，是管理者份内的事。人际技能要求管理者善于理解他人，最大限度地同各种人——包括反对过自己的人处好关系，这样才能搞好工作。

<故事1-12>马蝇效应

1860年林肯当选美国总统，他任命参议负萨蒙·蔡斯虽然能干，但十分狂妄自大。他本想入主白宫，竞选中却输给了林肯，十分不服气。林肯就对朋友们讲了这么一个故事：“小的时候我和哥哥在肯塔基志家犁地，我吆喝马，哥哥扶犁。这匹马很懒，但有饭时间却在地里跑的正快，我差点都跟不上它。到了地头，我才发现一只很大的马蝇叮在它屁股上，我随手就把它打落了。哥哥说你为什么要打落它，我说因为它叮马。哥哥说，哎呀，正是这家伙才使马跑得这么快呀。”最后林肯说：“现在有一只叫‘急塾欲’的马蝇正叮这蔡斯先生，只要它能使蔡斯先生和他的部下部停的跑，我就部想去打落它”。

<故事1-13>盛田昭夫的绝招

1961年，索尼公司的一个工会要求盛田昭夫雇佣他们的会员，查到就要组织罢工。当时正值公司正5月2日即将举行成立15周年庆典，届时池田首相也将参加。该工会头头声称，如不答应他们的条件，他们的罢工日就选择在那一天。盛田昭夫也有自己的看法，它说：“只雇佣某一工会成员的做法是损害企业权益的行为，别人也完全有权力组织新的工会。有自由才会有社会。”所以他要采取了针锋相对、村步步让的策略。但是，如果真的在庆祝日哪天宣布了罢工，公司会很丢面子。这怎么办？

在索尼公司庆祝日那天早上，罢工的人群包围了公司办公大楼，街上站满了这个工会的会员。也有一些工程师组织起自己的工会，打出支持公司的旗号，围在罢工者的外围。大楼已挂器庆祝的条幅，只是池田首相和其他嘉宾迟迟没来。罢工者以为公司被迫取消了这次活动，但很快就意识到搞错了地方。

原来，公司全体经理包括盛田昭夫都守侯在这个大楼里，与工会代表谈判。只是前一天晚上，他们才给300名嘉宾包括池田首相一一打出了电话，告知庆典地占改在一里外的王子宾馆。结果，池田首相和嘉宾平平安安的出席了庆祝大会，盛田昭夫在今天早晨还与工会代表谈判，见仍然有结果，就从公司办公大楼后门溜了出来，赶在庆祝活动结束前到达王子宾馆。他走进会场时，大家都向他鼓掌庆贺。首相说索尼公司对使极端分子的态度值得其他公司学习。

最后，闹事的工会放弃了罢工，新的工会宣告成立。

3、概念技能

概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者能够迅速敏捷地从混乱而复杂的动态性情况判断出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，才能做出正确的决策。

<故事1-14>“堤义明旋风”

很多人都知道日本有松下、丰田、日立，但不知道日本还有一个西武。其实，日本西悟集团拥有170多家大型企业，从业人员超过10万人。经营的业务涉及铁路、运输、百货、地产、饮食、高尔夫球、学校、研究所等行业。在世界著名财经杂志《旅布斯》公布的全球最富有的企业家排名中，其掌门人堤义明连续1987、1988两年雄居第一位，被认为是在世界刮起了“堤义明旋风”。

堤义明正值“三十而立”之年，从父亲手中结果了家业，立即面临一项重大选择。当时日本在1964年车交奥运会之后，工商企业蓬勃发展，土地投资十分火爆，几乎人人都知道，炒地皮就等于自己印钞票。但堤义明却做出了一项惊人的决定：“西此货困，退出地产界！”此话一出。立即遭到很多人的反对。有人怀疑堤义明是否能够挑得起经济如此大的一个企业重担，有人中伤他是没有半点头脑的草仓，就连他手下的人大负，也没有一个人同意他的意见。堤义明在最高决策会议上，面对年龄比他大、经验比他丰富的高层主管说：“我已经预料到，土地投资的好景期已经过去了，供求好讲平衡，大家猛炒地皮的结果，把正常的供求状态搞坏，我看很快就会出现失衡的大问题。”但是，还是没有人支持他的决定。堤义明当即立断了：“我们公司必须做出明智的决定，如果大家一致同意，事情就不妙了，全体一致主张，时常有毛病。现在大家不同意我的想法，我知道只有我一个人对，你们全都没有看出这行业的风雨已经快来，危险的很快。我决定了：大家必须照我的话去做！”

堤义明的看法果然没错。没过多久，日本地产业萎缩，很多地产投机者都陷入困境，而西武这条大船在堤义明的导航下早早就驰入了避风港，躲过了风暴的袭击。20世纪60年代后期，保龄球又风行日本，许多大企业都投资保龄球场。堤义明又一次以其先见的洞察力，做出了激流勇退的决定，使西武集团第二次躲过了巨大的突难。堤义明坚持地苟子哲学作为自己经营处世元道：主张可为可不为。该忍的时候他死忍，正象他父亲说的，坚持十年的忍受；但在时机成熟时，该出手时他又毫不犹豫，终于使“堤义明旋风”刮了起来。

技术技能、人改技能和概念技能，使各层管理者都需要掌握的，但不同的管理层要求的重点又不相同。对于基层管理者来说，技术技能十分重要；而对于高层管理者来说，概念技能要求更高一些。这些使为什么组织中最又成绩的人不一定就是提拔最快的人的缘故。

1）、技术技能：执行一项特定的任务所必须的能力，一般与管理者所从事的工作有关。管理技术中包括决策技术、计划技术、诊断技术、组织政绩技术、评价技术等。【14年选择】

2）、人际技能：与人共事，激励或指导组织中的各类员工或群体的能力，如表达能力、协调能力、激励能力等。

3）、概念技能：洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力 【C】【15年选择】