第三章       管 理 理 论

【学习目标】

A. 知识点：

1、了解管理理论发展的基本过程

2、理解韦伯的行政组织理论

3、管理丛林时期的各个代表理论和管理的基本原理

4、掌握泰罗的科学管理理论

5、掌握法约尔的一般管理理论

6、掌握人际关系论的主要思想

7、掌握当代具有代表性的管理理论

B.技能点：

1、初步具有应用管理理论分析与处理实际管理问题的能力

2、能够从管理思想的高度认识与分析我国的企业改革

【教学建议】

本章重点的西方管理理论的演进发展。可结合我国企业管理实际加以引导学习和

分析。本章以讲授为主。要求学生课外通过查阅资料的形式，补充认识。

【趣味阅读】

求道

有一个年轻人经过千山万水跋涉来到森林中的寺院，请求寺院里德高望重的住持

收他为徒。住持郑重地告诉他：“如果你真要拜我为师追求真道，你必须履行一

些义务跟责任。”“我必须履行哪些义务和责任呢？”年轻人急切地问。“你必

须每天从事扫地、煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜……的工作。”“我拜你为

师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、无聊的粗活的。”年轻人一脸不悦

地丢下这句话，就悻悻然离开了寺院。

管理启示：正道不是高不可攀或莫测高深的理论，它隐藏在日常的工作琐事及生

活细节中；同样的，管理的道理，随处可得，只要认真去从事，用心去体验，工

作过程中自可深刻体悟管理的奥妙及意义。

【教学要点】

本章将从古典管理理论、行为科学理论、管理科学理论和管理变革理论四个方面，

系统介绍西方管理理论的形成和发展，以及主要的管理理论和流派。

一、古典管理理论

管理自古有之。有人类活动，就有管理。在人类漫长的发展时期，人类积累了大

量的管理实践经验，并创造了一些宝贵的管理思想，但长时间未能形成系统的管

理思想。直至 19 世纪末 20 世纪初，随着科技和生产力的飞速发展，出现了科学

管理，标志着人类系统的管理理论的诞生。在这之后的一百多年间，管理理论以

极快地速度得到发展。

管理理论的发展历程，大致经历了经验管理与管理理论萌芽、古典管理理论、现

代管理理论和现代管理理论的新发展阶段。

古典管理理论的产生与发展时期又被称为科学管理思想发展阶段，其间经历了

19 世纪末至 20 世纪的三四十年代。这一时期的管理理论主要是以泰罗的科学管

理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的行政组织理论以及梅奥的人际关系理论

为代表。这些管理思想的日渐成熟，是对社会化大生产发展初期管理思想较为系

统的总结，标志着管理科学的建立。

（一）科学管理理论

1、科学管理之父——泰罗

泰罗(1856—1915)，美国人，从工厂学徒干起，先后被提为工长、车间主任，直

至总工程师。泰罗结合工厂的实践，致力于研究如何提高劳动效率。1911 年，

他发表了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思

想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。著作还有《计

件工资制》和《车间管理》。

2、科学管理理论的基本内容

（1）科学管理的目的

第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗信为，最高的劳动生产率是

工厂主与工人共同达到繁荣的基础。它能使工人关心的较高的工资与工厂主关心

的较低的劳动成本结合起来，从而使工厂主得到最高额的利润，工人得到最高的

工资，进一步提高他们对扩大再生产的兴趣，促进生产的继续发展，工厂主和工

人的共同富裕。

第二，为了达到最高劳动生产率，用科学管理代替旧的传统的经验管理。泰罗认

为，完善的组织管理，虽然是无形的，但比有形的设备更为宝贵。最完善的管理

是一门科学，必须采用科学的方法，要把科学的方法应用到一切管理活动中去，

使管理制度化，建立明确的规定、条例，而不是寻找超人来管理业务。这是提高

劳动生产率的关键。

（2）科学管理的实质

泰罗在 1912 年美国国会众议院特别委员会听证会上发表证词时，针对当时社会

上对科学管理的错误理解和各种谬误，对科学管理的实质作了全面的解释：“科

学管理不是任何一种效率措施，不是一种取得效率的措施，也不是一批或一组取

得效率的措施。它不是一种新的成本核算制度；它不是一种新的工资制度，它不

是一种计件工资制度，它不是—种分红制度：它不是一种奖金制度，它不是一种

报酬职工的方式，它不是时间研究，它不是动作研究，也不是对工人动作的分析；

它不是印刷大量的工作文件交给工人说：‘这是你的制度，你必须执行’；它不

是工长分工制，也不是职能工长制；它也不是普通工人在提到科学管理时就会想

到的各种措施。……但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的

有用附件，因而也是其他管理制度有用的附件。”

“科学管理的实质是在一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命---也

就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主的一

次完全的思想革命，同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他

们的同事，他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。

没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。”

①资方和工人双方都要把注意力从盈余的分配转到盈余的增加。用友好合作和互

相帮助来代替对抗和斗争。②用科学方法代替过去的经验方法。

（3）科学管理原理

第一、对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。第

二、科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。

第三、与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。

第四、资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜

任的那部分工作承揽下来。

（4）科学管理的制度和方法

①工作定额

泰罗把每一个工作都分成尽可能多的简单的基本动作，把其中没用的动作去掉，

同时，选择最适用的工具、机器，然后通过对最熟练工人每一个操作动作的观察，

选择出每一个基本动作的最快和最好的方法，把时间记录下来。再加上必要的休

息时间和其他延误的时间，得到完成这些操作的标准时间。这就是“合理的日工

作量”，它构成了每个工作日标准定额的基础。标准定额是对工作进行管理的依

据。

②人事培训制度

科学地选择“第一流的工人”，并循序渐进地培训“第一流的工人”。所谓“第

一流的工人”，泰罗认为，那些能够工作而不想工作的人，不能成为我们所说的

“第一流的工人”；但人具有不同的禀赋和才能，只要工作对他合适，都能成为

第一流的工人。如身强力壮的人，干重活是第一流的，但干精细活就不是第一流

的。而心灵手巧的女工虽然不能干重活，但干精细活却是第一流的。

泰罗认为健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合。企业管理

当局的责任在于为雇员找到他最适合的工作，培训他成为第一流的工人，激励他

们尽最大的力量来工作。

③实行刺激性的差别计件工资制度

所谓“差别计件工资制”是指按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。如

果工人的生产没有完成定额，就按“低”工资率付给，为正常工资率的 80％，

如果工人的生产超过了定额，则按“高”工资率付给，为正常工资率的 125％。

而且不仅超额部分按“高”工资率计算，全部生产都按这个“高”工资率计算。

这种工资制度使资方的工资支出虽然增加了，但由于劳动生产率的提高大于工资

提高的幅度，所以对资方还是有利的。例如，在搬运生铁中，工人的平均日工资

从 1.15 美元提高到 1.85 美元，增加 62％，但是产量从每天每人十二点五吨增

加到四十七吨，达 2.76 倍。

④把计划职能与执行职能分开，改变原来的那种经验工作法，代之以科学的方法。

所谓经验工作法，就是每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由本人根

据自己的经验来决定。所以工效的高低，取决于个人所采用的操作方法和工具是

否合理，以及本人技术熟练和努力的程度。

科学方法就是在实验和研究的基础上制定出标准的操作方法，并采用标准化的工

具、设备等。

泰罗主张把计划职能从工人的工作中分离出来，由专业的计划部门去做，工人只

负责操作。专业计划部门的任务是：进行调查研究，以便为定额和操作方法提供

科学的依据，根据调查研究的结果制订出有科学依据的定额和标准化的操作方

法、工具，拟出计划并发布指示及命令，对“标准”和“实际情况”进行比较，

以便进行有效的控制。至于现场的工人和工头，则从事执行的职能，即按照计划

部门制定的操作方法、工具和指示从事实际的操作，不得自行改变操作方法。

⑤实行职能组织制

将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一两种管理的职能。泰罗设计出

了八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门、四个在车间。每

个职能工长负责某一方面的工作，在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。

泰罗认为，这种职能工长制有三个优点：一是对管理者(职能工长)的培养只要花

费较少的时间；二是管理者的职责明确，可提高效率；三是低工资助工人也可以

从事比较复杂的工作，从而降低每个单位的工资支出，降低整个企业的生产费用

（因为操作计划已由计划部门拟订，工具和操作法都已标准化，车间现场的职能

工长只需进行指挥监督）。但是，这种职能组织结构，因违反“统一指挥”的原

则而没有得到推广。

⑥实行例外原理

泰罗认为，规模小的单位可采用上述职能组织原理，规模比较大的单位，还需要

运用例外原理。所谓例外原理，就是高层次主管人员为了减轻处理纷繁事务的负

担，把处理一般日常事务的权力授予下级管理人员，高层次主管人员只保留对例

外事项(即重要事项)的决策和监督权，如基本政策的制定和重要人事的任免等。

【阅读资料】

搬铁块试验

原来每个工人每天搬运量: 12T

实验后每个工人每天搬运量:47.5T

原来每个工人每天工资                 1.15

实验后每个工人每天工资                  1.85

铁锹试验

实验前:干不同的活拿同样的锹

铲不同的东西每锹重量不一样

应当有一个效率最高的重量

实验发现 22P 时效率最高

铲不同的东西拿不同的锹

生产效率得到提高

3、今天的管理者如何应用科学管理理论

泰罗与其他的科学管理先驱者们开发出的改进生产效率的指南，仍然被今天的组

织所使用着。当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除

浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性

报酬体系，这都是在应用科学管理原则。但是当前的管理实践并不局限于科学管

理方法，事实上我们能够看到来自于将要讨论的下一个理论与思想的应用，即法

约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论

【案例 3.1】

联合邮包服务公司的科学管理

联合邮包服务公司（UPS）雇佣了 15 万员工，平均每天将 900 万个包裹发送到美

国各地和 180 个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，

UPS 的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让

我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS 的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、

暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院

子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，

从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送 130 件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。

当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把

变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。

然后，司机从驾驶室 出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿

着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度

快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡

车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无

疑问！生产率专家公认，UPS 是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦

捷运公司平均每人每天不过取送 80 件包裹，而 UPS 却是 130 件。在提高效率方

面的不懈努力，看来对 UPS 的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的

公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

联合邮包服务公司（UPS）为获得最佳效率所采用的程序并不是 UPS 创造的，他

们实际上是科学管理的成果。

讨论内容：结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容

张瑞敏的 OEC 管理方法运用了泰罗的管理思想，详情请登陆海尔网站：

http://www.haier .com/企业经营理念

阅读：《海尔是海------张瑞敏的管理艺术》第 95-128 页

（二）法约尔的一般管理理论

1、一般管理理论代表：法约尔

法约尔(1841—1925)，法国人，曾长期在企业中担任高级管理职务。1916 年，

法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书，提出了他的一般管理理论。法约尔

对管理理论的突出贡献是：从理论上概括出了一般管理的职能、要素和原则，把

管理科学提到一个新的高度，使管理科学不仅在工商业界受到重视，而且，对其

他领域也产生了重要影响。

2、法约尔一般管理理论的主要思想

（1）企业经营活动的类别

六大类：

技术活动——指生产、制造、加工等；

商业活动——指购买、销售、交换等；

财务活动——指资金的筹集、运用和控制等；

会计活动——指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等；

安全活动——指维护设备和保护职工的安全等；

管理活动——指计划、组织、指挥、协调和控制。

企业内无论是高层领导，还是普通工人，每个人或多或少都要从事这六项活动，

只不过是随着职务的高低和企业的大小不同而各有侧重。高层人员工作中管理活

动所占比重较大，而在直接的生产工作和事务性活动中管理活动较少。法约尔认

为，人的管理能力可以通过教育来获得，所以他很强调管理教育的必要性和可能

性。

（2）管理的五个基本职能

法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五项职能，揭示了

管理的本质，并对这五大职能进行了详细的分析。计划就是探索未来和制定行动

方案；组织就是建立企业的物质和社会双重结构；协调就是连接、联合、调和所

有的活动及力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。

（3）管理的十四项原则

法约尔使用“原则”，而不使用“定律”、“规则”等词，因为，他并不把管理

原则看成是固定不变的。他提出下列十四条管理原则：

①分工：根据传统的“劳动专业化”的原则，分工的好处可以减少浪费，提高生

产率。法约尔认为，劳动分工，不仅适用于技术性劳动，同样适用于管理方面的

工作，适用于职能的专业化和权限的划分。

②权力与责任：权力指的是发布命令并使人服从的力量。法约尔把管理人员的职

务权力(法定权力)与个人权力(非法定权力)相区别。职务权力是由职位产生的，

个人权力则来源于个人的智慧、经验、道德、领导能力、资历等。后者是前者不

可少的条件。一个好的管理人员以他的个人权力来补充他的职务权力。他还提出

“权力与责任对等”的概念，即两者必须随时保持相等。行使权力就必然产生责

任，权力与责任应该相一致。

③纪律：纪律就是服从企业中各方达成的协议。不良的纪律通常总是来自不良的

领导。

④统一指挥：一个职工在任何活动中，都只能接受一个上级的指挥。

⑤统一指导：凡具有同一目标的各种活动，只能在一个主管和一个计划下进行，

只有在一个良好的组织结构下才能有效。它是统一行动，协同力量、集中力量的

重要条件，没有统一指导就谈不上统一指挥。

⑥个人利益服从整体利益：组织的目标包涵个人的或群体的目标。为了实现这一

原则，就要克服愚昧、野心、自私、懒惰、软弱和一切企图把个人或小集团置于

组织之上从而导致冲突的个人情绪。

⑦职工的报酬：一项报酬制度必须具备几个条件：必需能确保公平的待遇，应对

有贡献的职工进行奖励，奖励不得超过合理的界限。

⑧集权化：集权化作为一种管理制度，本身无所谓好或坏。集权化程度不是千篇

一律的，它应根据组织的规模、条件和管理人员以及职工的素质而定。

⑨组织等级：一个组织机构由最高层到最基层所经历的层次结构。这种组织结构，

实际是一条权力线，这是自上而下和自下而上确保指挥统一、传递信息的必经途

径。为了克服由于统一指挥而产生的信息传递的延误，法约尔提出了一项所谓

“跳板原则”，人称“法约尔桥”。

图 3-1    跳板原理

在一个等级制度表现为 E—A—I 双梯结构的企业里，假设 E 部门与 I 部门发生联

系，以常规的方法就需要沿着等级路线攀登从 E 到 A 的阶梯，然后再从 A 下降到

I，这个过程中每一级都要停顿。然后再反向从 I 经过 A 回到原出发点 E。显然，

通过 E—I 这一“跳板”直接从 E 到 I，问题就简单多了。当领导人 D 与 H 允许

他们各自的下属 E 与 I 直接联系，E 与 I 又能及时地向他们各自的领导人汇报他

们所共同商定的事情，沟通就既快又便捷，而且维持了等级制度的原则。

（想一想：C 到 G 的情况是不是也一样呢？）

⑩秩序：凡事都各有其位，并且都各在其位。即每一件事有一定位置，每一个人

有一定职位，各得其所。每个职工都必须处在他能最好地作出贡献的职位上。

(11)公平：合情加上合理，则为公平。用这一原则对待已建立的规则，对待职工，

可以鼓励职工倾其全部的忠诚和热心履行他们的职责。组织领导应该对各级主管

灌输公平的意识。

(12)职工的稳定：如果人事不断变动，工作将永远得不到良好的完成。一般来说，

成功的组织，管理人员是稳定的。上级管理人员应该鼓励职工，特别是管理人员，

长期承担分配的任务。

(13)首创精神：这是行动的动力，必须大力提倡，充分鼓励首创精神。但是，应

以不违背职权和纪律为限。

(14)集体精神：一个组织机构中的集体精神，应该视其集体成员之间的协调和团

结程度而定。在法约尔看来，加强集体精神的最有效方法，在于严格的统一指挥。

分析内容：法约尔是怎样将管理学说与管理人员的职能联系起来的？

（三）马克斯?韦伯的行政组织理论

1、行政组织理论之父：马克斯?韦伯

韦伯(1864—1920)，德国著名社会学家。对社会学、宗教学、经济学和政治学有

广泛的兴趣，并发表过著作《社会和经济理论》，书中提出了理想行政组织体系

理论，由此被人们称为“组织理论之父”。

韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能实现目标。只有理

性——合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。他在管理学上的主要贡献是

提出了理想的行政组织体系模式。

2、韦伯管理思想的主要内容

韦伯的理想的行政组织体系的主要特征有：

（1）实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任，并且把这些权力和责

任作为正式职责而使之合法化。

（2）各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个指挥链或者等级原则。

（3）根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的

成员。

（4）所有担任公职的人都是任命的，而不是选出的(在某种情况下整个单位的负

责人除外，例如，选举产生的公共关系负责人)。

（5）行政管理人员领取固定的“薪金”，他们是“专职的”公职人员。

（6）行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者。

（7）行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制约。这些规

则和制约将不受个人情感的影响，而且毫无例外地普遍适用于各种情况。

3、今天的管理者如何应用一般行政管理

法约尔一般管理理论与马克斯?韦伯的行政组织理论，主要观点聚焦在整体的组

织上，我们可将其统称为“一般行政管理理论”。我们今天的一些管理思想和实

践实际上可以直接追溯到一般行政管理学者的贡献。例如，管理工作的职能理论

就是法约尔的贡献。尽管管理工作的权变观点认为适用于所有类型组织的原则是

不存在的，但法约尔的 14 条管理原则始终是一个参考的框架。从这个框架出发，

许多当今的管理概念和理论，如计划、组织、领导和控制都是从这里引申出来的。

马克斯?韦伯的行政组织理论是试图将一些理想的组织原型公式化，以用于组织

的设计。虽然韦伯的行政组织的一些特征仍然出现在今天的大型组织中，但他的

模型在今天看来并不具有普遍性。当代的许多管理者感到官僚行政组织过于强调

劳动分工、正式规则和规章制度，以及非个人的原则和应用，从而剥夺了雇员个

人的创造性和组织快速响应日益增长的动态的环境的能力。尽管如此，对于具有

高度柔性的专业人才的组织，如通用电气公司和思科系统公司，某种官僚行政组

织机制对于确保资源的有效利用仍然是必要的。

【阅读资料】

古利克的贡献

泰罗等一些前驱者创立的古典管理理论为以后许多管理学者所研究、传播并加以

系统化，其中作出较为突出贡献的是英国管理学者厄威克和美国管理学者古利

克。厄威克的主要著作有《管理的要素》、《组织的科学原则》、《管理备要》

等。他提出了自认为适用于一切组织的十条原则：目标原则、专业化原则、协调

原则、职权原则、职责原则、明确性原则、一致性原则、管理宽度原则、平衡原

则和连续性原则。古利克的主要著作之一是他和厄威克合编的《管理科学论文

集》。在这本论文集中，他把古典管理学派有关管理职能的理论加以系统化而提

出了有名的“POSDCRB”七职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预

算。

分析内容：

一个生产时期结束了，你的企业有优点，也有不足，你需要一个进一步发展的报

告。当你的下属问你：“您看我应该怎样写这份报告？”时，你会怎样回答？

请在多种回答中选出你认为最好的？（你的建议是怎样的？）

（四）古典管理理论的系统化

1、厄威克的成就：八项管理原则：

(1)目标原则，即所有的组织都应该表现出一个目标。

(2)相符原则，即权力和责任必须相等。

(3)职责原则，即上级对所属的下级的工作的职责是绝对的。

(4)等级原则，即管理组织要有一定的层次。

(5)控制广度原则，即每一个上级领导人所管辖的相互之间有工作联系的下级人

员不应超过五或六人。

(6)专业化原则，即每个人的工作应限制为一种单一的职能。

(7)协调原则。

(8)明确性原则，即对于每项职务都要有明确的规定。

2、古里克的贡献

(1)计划 Planning。即为了实现组织所设定的目标，制定出所要做的事情的纲要，

以及如何做的方法。

(2)组织 Organizing。为了实现组织所设定的目标，就必须建立权力的正式机构

和组织体系，并规定各级的职责范围和协作关系。

(3)人事 Staffing。包括有关职工的选择、训练、培养和恰当安排等方面的职能。

4)指挥 Directing。包括对下属的领导、监督和激励。

(5)协调 Coordinating。这是为了使组织各部门之间工作和谐、步调协同，共同

实现组织的目标。

(6)报告 Reporting。包括下级对上级的报告和上级对下级的考核调查和审核。(7)

预算 Budgeting。包括财务计划、会计、控制等。

二、行为科学理论

（一）人际关系学说（前期的行为科学理论）

1、霍桑试验

（1）早期的霍桑试验

（2）后期的霍桑试验

2、人际关系学说

通过霍桑试验，梅奥等人提出了人际关系学说，其主要论点如下：

（1）职工是“社会人”

（2）正式组织中存在“非正式组织

（3）新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动

生产率

（二）人性理论

1、麦格雷戈的 x 理论----y 理论

x 理论的三点假设：

(1)一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作。

(2)由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，

以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力。

(3)一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。

y 理论的假设是：

(1)运用体力和脑力从事工作如同游戏和休息一样正常

(2)外部的控制和惩罚的威胁并不是使人们朝向达到组织的目标而努力的唯一手

段，人们在为他们承诺的目标工作时，将能进行自我指导和自我控制。

(3)致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用

(4)一般人在恰当条件下，不仅能学着接受而且会寻求责任

(5)在解决组织的问题中，多数人都具有发挥相当高的想象力、敏捷力和创造力

的才能

(6)在现代工业生活的条件下，一般人的潜在的智力只是部分地得到发挥。

2、莫尔斯与罗尔施的超 y 理论

Y 理论不一定在任何条件下都比 X 理论优越，管理方式要与工作性质、成员素质

等情况决定。

（1）人们怀着各种需要加入工作组织，而且有不同的需要类型

（2）不同的人对管理方式的要求是不同的

（3）组织目的、工作性质、员工素质对组织结构和管理方式有很大的影响（4）

当一个目标达到后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到新的更高的目标面

努力。

（三）需要、动机、激励理论

1、马斯洛的需要层次理论。人的需要分为生理的需要、安全的需要、社交的需

要、自尊的需要以及自我实现的需要等五个层次，当某一层次的需要满足之后，

该需要就不再具有激励作用。在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们

的各种需要。

2、赫茨伯格的双因素理论。影响人们行为绩效的因素可分为“保健因素”与“激

励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因素，后者指“得

到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素。主管人员必须抓住能促使职工满

意的因素。

3、麦克莱兰的成就需要理论。任何—个组织及每个代表了实现某种目标而集合

在一起的工作群体、不同层次的人具有不同的需要，因此，主管人员要根据不同

人的不同需要来激励，尤其应设法提高人们的成就需要。

激励理论主要有内容型激励理论、过程型激励理论、行为修正型激励理论等。

（四）领导理论

1、领导素质理论

2、领导行为理论

3、领导情境理论又称为领导权变理论

三、现代管理理论

（一）现代管理理论概述

1、现代管理理论产生与发展的时期。现代管理理论产生与发展的时期为 20 世纪

30 年代到 70 年代。

2、现代管理理论产生的背景。这一阶段开始于 20 世纪 30 年代，但管理理论显

著发展是始于第二次世界大战之后。

背景：

⑴生产力的发展，导致了企业生产过程的自动化、连续化，以及生产社会化程度

的空前提高；企业规模急剧扩大，出现一些大的跨国公司，市场竞争的激烈，市

场环境的变化多端，这些都对企业管理提出了更高的要求，管理日趋复杂。

⑵科学技术以前所未有的速度迅猛发展，既对管理提出新的要求，又为管理提供

全新的技术支持，科技成果被广泛采用。

⑶随着社会的进步，人在生产经营中的作用越来越重要，发挥人的积极性与创造

性已成为现代管理的核心问题。正是在这样的背景下，一大批全新的管理思想与

理论被应用于管理实践，并得到迅速发展。

3.现代管理理论发展的脉络。现代管理理论产生与发展的基本脉络：⑴管理理论

的分散化。进入 50 年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势，形成了诸多

的学派，被称之为管理理论的“热带的丛林”。⑵理理论的集中化趋势。进入

60 年代后，管理理论的研究又出现一种集中化的趋势，学者们先提出系统管理

理论，力求建立统一的管理理论；后来又提出更加灵活地适应环境变化的权变管

理理论。

（二）主要学派的贡献

管理理论的分散化

1、管理科学

（1）管理科学产生的背景。

（2）管理科学的由来。管理科学是泰罗科学管理理论的继续和发展。

（3）管理科学的特点。它强调以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术手段

解决管理问题，着重于定量研究，力图利用科学技术工具，为管理决策寻得一个

有效的数量解。

（4）管理科学理论的主要观点有：

l 管理科学的核心就是寻求决策的科学化。

l 注重定量分析，在管理决策中广泛应用数学工具和数量模型，认为决策的过程

就是建立和运用数学模型的过程。

l 广泛使用电子计算机。

2、管理理论的热带丛林

进入 20 世纪 50 年代，现代管理思想的发展异常活跃，众多的学者，从不同方向、

不同角度，采用不同方法研究管理问题，各树一帜，建立了许多管理理论学派，

形成了管理理论研究的分散化。美国管理学者孔茨和奥唐奈将这种现象称之为

“热带的丛林”。管理理论的热带丛林主要包括以下学派：

l 管理过程学派（或称管理程序学派）

l 经验学派

l 人类行为学派

l 社会系统学派

l 决策理论学派

l 数理学派

l 交流中心学派

l 管理科学学派

A、规划论

B、库存论

C、排队论

D、对策论又称博弈论

E、网络分析

l 权变理论学派

（三）管理理论的集中化趋势

１系统管理理论

系统管理学派盛行于 20 世纪 60 年代。代表人物为美国管理学者卡斯特、罗森茨

韦克和约翰逊。卡斯特的代表作为《系统理论和管理》。

l 系统管理学说的基础是普通系统论。系统论的主要思想是：⑴系统是由相互联

系的要素构成的。系统的各个组成部分既是独立存在的，又是相互关联的、相互

依存的。⑵系统的整体性。系统的各组成部分不是可以分离的简单集聚，而是按

一定规律、一定方式组成的整体。⑶系统的等级性。每一个系统都归属于一个更

大的系统，而每个系统内部又存在着组成这一系统的分系统。

l 卡斯特等人的系统学说。是以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管

理和系统分析三个方面。⑴系统哲学。这是一种基于系统观念的思想方法，强调

系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成部分之间的关系。⑵系统管理。

是一种以系统论为指导的管理方式。认为组织本身是一个以人为主体的人造系

统。因此，要把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业的各部分、各种资源，

按照系统的要求进行组织的运行。⑶系统分析。这是一种按系统论思想解决问题

或决策的方法和技术。主要包括：对一个问题的认识，确定有关变量，分析和综

合各种因素，确定最有的解决方法和行动计划。

2、权变管理理论

（1）权变理论产生的背景。

（2）卢桑斯的权变管理学说。基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据

权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。

他提出一个观念性的结构，并用矩阵图来加以表示。这一结构由环境、管理观念

与技术、它们两者之间的权变关系等三部分组成。①环境。即指企业所处的外部

环境。环境通常为自变量，管理者总是要依据外部环境的特点与变化采取相应的

管理手段。这里所说的环境变量，既包括组织的外部环境，也包括组织的内部环

境。②管理观念与技术。这是观念结构中的自变量。卢桑斯巴过去的所有管理理

论划分为四种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。他主张把这四

种学说结合起来，根据不同环境，加以灵活运用。③权变关系。权变关系是指两

个或两个以上的变数之间的函数关系。也就是环境变量与管理变量之间存在的函

数关系。即：如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法

和技术，以有效实现企业目标。

分析内容：1、对同一组织，要保证目标的实现，你更倾向选择那一派理论？

2、为什么说——管理就是决策？

3、管理需要规范，更需要灵活和实事求是。对吗？

四、现代管理思想的新发展——三种代表性的理论

进入 20 世纪 80 年代以后，管理出现了深刻的变化与全新的格局，管理出现一些

全新的发展趋势。

（一）战略管理思想

1、战略管理理论产生的背景。

2、战略管理理论的产生与发展。安索夫(Ansoff)的《公司战略》(1965)一书的

问世，开创了战略规划的先河。到 1976 年，安索夫的《从战略规则到战略管理》

出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。他认为，战略管理注重的是动态的

管理，是对决策与实施并重的管理。劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》（1969），

系统论述了企业组织与外部环境关系，提出公司要有应变计划，以求在变化及不

确定的环境中得以生存；卡斯特(F?E?Kast)与罗森茨韦克(J?E?Resenzweig)的

《组织与管理——系统权变的观点》（1979），主张在企业管理中要根据企业所

处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动

态的平衡。

3、波特与《竞争战略》。迈克尔?波特(M?E?                          orter)是美国哈佛大学商学院的

教授，兼任许都大公司的咨询顾问。1980 年，他的著作《竞争战略》，把战略

管理的理论推向了顶峰，该书被美国《幸福》杂志标列的全美 500 家最大企业的

经历、咨询顾问及证券分析家们奉为必读的“圣经”。该书的重要贡献：⑴提出

对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力(新进入者的威胁、

替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)分析模型。

⑵提出企业构建竞争优势的三种基本战略。即寻求降低成本的成本领先战略；使

产品区别竞争对手的差异化战略；集中优势占领少量市场的集中化战略。⑶价值

链的分析。波特认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业

所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。

价值链能为顾客生产价值，同时能为企业创造利润。

（二）“学习型组织”理论

1、“学习型组织”理论产生的背景。20 世纪 90 年代以来，知识经济的到来，

使信息与知识成为重要的战略资源，相应诞生了学习型组织理论。 “学习型组

织”理论是美国麻省理工学院教授彼得?圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来

的。彼得?圣吉认为，有两个加速的趋势在加速管理的变革：一是全球一体化的

竞争增加了变化的速度；二是组织技术的根本变化促进了管理的变化。传统的组

织设计是用来管理以机器为基础的技术；而新的组织却是一指示为基础的，即组

织设计的是用来处理思想和信息。从而认为，传统的组织类型已经越来越不适应

现代环境发展的要求，现代企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高

生存和发展的能力。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多

现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习

型企业”、“学习型城市“等”。

2、“学习型组织”的定义及其特点

“学习型组织”主要具有五大特点:

（1）精简

（2）扁平化

（3）有弹性

（4）善于不断学习

（5）自主管理

3、“学习型组织”的基本思想。彼得?圣吉在《第五项修炼》中明确指出：“九

十年代最成功的企业将会是‘学习性组织’，因为未来唯一持久的优势，是有能

力比你的竞争对手学习得更快。”他认为“未来真正出色的企业，将是能够设法

使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。” 学习型组织正是人们从

工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。 学习型组织，

是更适合人性的组织模式。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心

价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续

蜕变，从而，保持长久的竞争优势。

彼得?圣吉提出的五项修炼是：

（1）追求自我超越。

（2）改善心智模式。

（3）建立共同远景目标。

（4）开展团队学习。

（5）锻炼系统思考能力。这是整个五项修炼的基石。他提出系统思考是“看见

整体”的一项修炼。

讨论内容：传统的组织设计与新的组织设计的主要差别。

（三）企业再造理论

1、企业再造理论产生的背景。进入 20 世纪七八十年代，市场竞争日趋激烈，企

业面临严重的挑战；知识经济的到来与信息革命使企业原有组织模式受到巨大冲

击。面对这些挑战与压力，企业只有在更高层次上进行根本性的改革与创新，才

能真正增强企业自身的竞争力，走出低谷。1993 年，企业再造理论的创始人原

美国麻省理工学院教授迈克尔?哈默(M?Hammer)博士与詹姆斯?昌佩(J?Champy)

合著了《再造企业——管理革命的宣言书》一书，正式提出了企业再造理论。1995

年，昌佩又出版了《再造管理》。哈默与昌佩提出应在新的企业运行空间条件下，

改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震

动了管理学界，企业再造的思潮迅速在美国兴起，并快速传到日本、欧洲，乃至

全世界。

2、企业再造的基本含义。企业再造，按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了

飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程

（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。这也就是为适应新的世

界竞争环境，企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，

重新设计企业的经营、管理及运营方式。

3、企业再造的指导思想、原则和基本策略

(1)以顾客为中心

(2)以员工为中心

(3)以效率和效益为中心

根据上述原则，企业再造的基本策略是：

（1）将几道工序合并

（2）将完成几道工序的人员组合成小组或团队来共同工作,重新构造新流程

（3）将连续和平行式流程改为同步工程

4、企业再造流程的过程。企业再造流程的过程大致分为四个阶段：

（1）诊断原有流程

（2）选择需要再造的流程。

（3）了解准备再造的流程。

（4）重新设计企业流程。

海尔是第一个走出国门的中国家电企业，应该说它很成功。可是，让人不可思议

的是：早在几年前，它就悄悄造起了自己的反。

在 1998 年 9 月 8 日，海尔集团首席执行官张瑞敏就在一次中层干部会上提出“业

务流程再造”的概念。而此时，中国家电业的价格战正酣。

哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。”

张瑞敏说：“流程再造对海尔来说，就是彻底打破原有的束缚着我们继续创新、

继续发展的东西。这包括我们已经习惯了的管理模式，我们轻车熟路的流程，包

括原来的成功。”

因为世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：

第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；

第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；

第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，

抢占下一轮竞争的制高点。

海尔的再造，无疑属于第三类。

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【复习思考题】

１、基于互联网的练习：利用互联网找出五个对古典管理理论发展作出过生要贡

献的个人和事件，如弗雷德里克．W．泰罗、吉尔布雷思夫妇、马克斯?韦伯同亨

利?法约尔等。打印人搜索到的结果并注明使用的网址。

2、科学管理与当今的管理实践有什么关系？

3、描述泰罗对科学管理的贡献。

4、描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的科学管理原则进行比较。

5、马克斯?韦伯的行政组织理论对管理实践的贡献是什么？

6、你认为古典管理理论在现代社会中还具有实践价值吗？

7、王东同学在学完本章内容后认为：泰罗和法约尔给了我们一些明确的管理原

则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，我们一下倒退了七、八十年，从一

套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说

法，为什么？

8、除了课本上的理论外，你还接触过其他的当代管理理论吗？如果有，请告诉

你的老师和同学。

【实训题】

在老师的带领下，到某一企业了解企业管理的内部制度和实际操作情况，看看体

现了哪些管理理论。并试着提出相应的改革措施。

【案例 3.2】

联想——中国第一个学习型组织

联想集团创建于 1984 年，现已发展成为拥有 19 家国内分公司，21 家海外分支

机构，近千个销售网点，职工 6000 余人，净资产 16 亿元，以联想电脑、电脑主

板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、

多元化发展的大型信息产业集团。1997 年销售总额达 125 亿元人民币，并在各

主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想

QDI 主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企

业之一。1995 年至 1997 年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新

技术百强企业排名第一，

联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学

习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康

成长。

早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学

到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联

想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、

微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中

受益匪浅。

除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善

于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。

柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，

善于思考，不能光干不总结。

分析：1、联想是一个什么样的公司？

2、他有几种学习方式？

3、你如何概括？

提示：1、联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自

己过去的经验中学习的公司。

2、从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习。