第四章        决       策

【学习目标】

重点掌握决策方法

1、盈亏平衡分析。

2、决策树方法

【教学难点】

盈亏平衡分析与决策树方法各自的优缺点。

【案例 4.1】

经营决策

行

业：饮食业

主

题：经营决策；创业

中国平安保险公司广州分公司（寿险）

1997 年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层

锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后

提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司

上下的一致好评。2001 年 10 月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同

类位置上最年轻的经理。2002 年 1 月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任

命为中山支公司的销售经理。3 月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为

中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生

信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？

【教学要点】

一、决策及分类

（一）决策的涵义与重要性

1、决策的涵义。决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干

个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。

管理决策，从广义上讲，包括调查研究、预测、分析研究问题，设计与选择方案，

直至付诸实施等一系列活动。

在狭义上，决策仅指对未来行动方案的抉择行为。

2、决策的重要性。决策的重要性主要体现以下两方面：(1)决策是计划职能的核

心。履行计划职能，最核心的环节是进行决策。(2)决策事关工作目标能否实现，

乃至组织的生存与发展。因为决策失误，必然导致管理与经营行为的失败。

（二）决策的类型

1、按决策的作用范围可分为：(1)战略决策，指有关组织长期发展等重大问题的

决策。 (2)战术决策，指有关实现战略目标的方式、途径措施的决策。(3)业务

决策，指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策。

2、按决策的时间可分为：(1)中长期决策，一般为 3-5 年，甚至时间更长。(2)

短期决策，一般在 1 年以内。

3、按照制定决策的层次可分为：(1)高层决策，指组织中最高层管理人员作出的

决策。(2)中层决策，指组织内处于高层和基层之间的管理人员所作的决策。(3)

基层决策，指基层管理人员所作的决策。

4、按决策的重复程度可分为：

(1) 程序化决策，指按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，如签订购

销合同等。

(2) 非程序化决策，指对不经常发生的业务工作和管理工作所作的决策，如新产

品开发决策等。

5、按决策的时态，可分为：(1)静态决策，指一次性决策，即对所处理的问题一

次性敲定处理办法，如公司决定购买一批商品等；(2)动态决策，指对所要处理

的问题进行多期决策，在不断调整中决策，如公司分三期进行投资项目的决策等。

6、按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度可分为：

(1) 确定型决策

(2) 风险型决策

(3) 不确定型决策

7、按决策行为划分：

（1）个体决策

①

影响决策过程的个体因素

个人的感知方式，特别是经验

个人的价值观、道德标准、行为准则

②

个体决策的优缺点

优点：决策速度快；责任明确

缺点：容易出现因循守旧、先入为主等问题

（2）群体决策

①

影响决策过程的群体因素

特有的群体心理现象：如舆论、从众现象、默契、情绪、士气等

②

群体决策的优缺点

优点：可以掌握更多的信息；更多的可选方案；参与决策使参与者更好地了解制

定的决策方案，使满意度提高，利于决策的实施。

缺点：决策所用的总时间一般比个人决策要长；过多地依赖群体决策，会限制管

理者采取迅速、必要行动的能力；容易出现责任不清的问题。

讨论："从众现象"

二、决策程序

由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些

基本程序，如图 4.1 所示。

1、调查与分析

2、设计备选方案

3、选择决策方案

4、审查与反馈

图 4.1 决策程序

三、定性决策方法

决策的“硬”方法与“软”方法

定性决策方法

畅谈会法，又称头脑风暴法；

征询法；

方案前提分析法。

四、定量决策方法

定量决策方法，即决策的硬方法，可以分为静态决策分析法和动态决策分析法。

这里主要介绍静态决策分析法。

1、确定型决策方法

（1）盈亏平衡分析的基本模型。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时

的产量或收入决策问题。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产

量低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。如图 4.2 所示，

随着产量的增加，总成本与销售额随之增加，当到达平衡点 A 时，总成本等于销

售额(即总收入)，此时不盈利也不亏损，正对应此点的产量口即为平衡点产量；

销售额只即为平衡点销售额。同时，以 A 点为分界，形成亏损与盈利两个区域。

此模型中的总成本是由固定成本和变动成本构成的。按照是以平衡产量 Q 还是以

平衡点销售额 R 作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量(销

量)法和盈亏平衡点销售额法。

成本?销售额                                              销售额

总成本

平衡点                      盈利

R                    A

总固定成本

亏损

0                Q           产量（销量）

图 4.2 盈亏平衡分析基本模型

（2）盈亏平衡点产量(销量)法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析

的方法。其基本公式为：

式中：Q 为盈亏平衡点产量(销量)；

C 为总固定成本；

P 为产品价格；

V 为单位变动成本。

当要获得一定的目标利润时，其公式为：

式中：B 为预期的目标利润额；

Q 为实现目标利润 B 时的产量或销量。

例：某厂生产一种产品。其总固定成本为 200000 元；单位产品变动成本为 10

元；产品销价为 15 元。

求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

(2)如果要实现利润 20000 元时，其产量应为多少?

解：（1）

40 000(件)

即当生产量为 40000 件时，处于盈亏平衡点上。

(2)

44 000(件)

即当生产量为 44000 件时，企业可获利 20000 元。

2、风险决策方法

在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概

率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。

决策树法的涵义

指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较

各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。下面结合实例介绍这一方法的运用。

例：某公司计划未来 3 年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这

种产品的市场状况的概率是畅销为 0.2；一般为 0.5；滞销为 0.3。现提出大、

中、小三种批量的生产方案，求得最大经济效益的方案。

（详细内容见书）

决策树分析法的基本步骤

(1)从左向右画出决策树图形。首先从左端决策点出发，按备选方案引出相应的

方案枝(用“—”表示)，每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到

达一个方案结点(用“○”表示)，再由各方案结点引出各个状态枝(也称作概率

枝，用“—”表示)，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态

枝末端(用“△”表示)注明不同状态下的损益值。决策树完成后，再在下面注明

时间长度。如图 4.3 所示。

(2)计算各种状态下的期望值。根据表 4.1 数据资料计算如下：

表 4.1    各方案损益值表               单位:万元

自然状态

损益值

方案            需求量

较高

需求量

一般            需求量

较低

需求量

很低

A 方案            70          50          30          20

B 方案            100          80          20          -20

C 方案            85          60          25          5

图 4.3    决策树图

大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10) ×0.3】×3=60（万元）

中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)

小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)

(3)选择最佳方案。

不确定型决策方法

不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要

靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的

决策方法。

例：某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量

较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预

测。现有三种方案：A 方案是自己动手，改造原有设备；B 方案是全部更新，购

进新设备；C 方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产 5 年。据测

算，各个方案在各种自然状态下 5 年内的预期损益见表 3.2。（答案详见教材）

●乐观法(大中取大法)。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常乐观

的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。具体

方法是：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即 A 方案 70 万元，B 方案 100

万元，C 方案 85 万元；然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即 B

方案的 100 万元作为决策方案，如表

3.3 所示。

●悲观法(小中取大法)。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常悲观

的基础上的，故从最坏的结果中选最好的。其具体方法是：先从每个方案中选择

一个最小的收益值，即 A 方案 20 元；B 方案-20 元，C 方案 5 万元；然后，从这

些最小收益值中选取数值最大的方案(A 方案 20 万元)作为决策方案。

●平均法(等概率法)。这种方法决策是将未来不明的自然状态出现的可能完全等

同地加以看待，因此，没各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化成风险

型决策。

●后悔值法(大中取小法)。这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出

现的后悔达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采

用方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。这种决策方法的步骤是：先从各种自

然状态下找出最大收益值；再用各个方案的收益值去减最大收益值，求得后悔值；

然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案

为决策方案。如表 4.1 所示，三个方案最大后悔值分别为 30、40、20。因为 C

方案的最大后悔值最小(20)，故选中该方案。

上述四种方法，在实际中往往是同时运用。并将用四种方法决策被选中次数最多

的方案作为决策方案。

【本章小结】主要讲授决策的分类，掌握决策的程序和确定型决策盈亏平衡分析

等方法；风险型决策主要决策树方法；非确定型决策有乐观法、悲观法、平均法、

后悔值法等。

【自我评估】

你的直觉能力如何？

对下面的每一个问题，选出你第一意向的答案，然后在此答案上画圈。你诚实地

去做。

1、当你希望从事第一个项目时，你希望：

a、知道问题是什么，但由你自由地决定如何解决他；

b、在你动手前，得到如何问题的明确指示。

2、当你从事一个胡萝卜时，你愿意和你一起工作的同事是：

a、讲示实际的；b、富于想象的。

3、你取欣赏的人是：

a、有创造精神的；b、细心的。

4、你选择的朋友肢是：

a、认真的和勤奋工作的；b、激动的和容易动感情的。

5、当你向你的同事征求问题的建议时，你会：

a、如果他对你的基本假设提出怀疑，你极少或决不感到恼火；

b、如果他对你的基本假设提出怀疑，你常会感到恼火。

6、一天工作 开始时，你经常：

a、很少制定或遵循具体的计划；b、首先制定一个要遵循的计划。

7、当你和数字打交道时，你发现你：

a、很少或从不会发生实质性差错；b、经常发生实质性差错。

8、你觉得你：

a、一天工作中很少做白日梦，即使做了，你也确实不喜欢这样；

b、一天中常做白日梦并以此为乐。

9、当你处理问题时：

a、你宁愿遵照搭救或规则，如果有的话；b、如果有的话，你常避开指示和规则。

10、当你谋略将一些事物组合在一起时，你宁愿：

a、一步一步写出如何组合它们的说明；

b、当组合它们时先设想一下事物组合好以后的样子。

11、你发现最使你恼火的人看上去是：

a、没有条理的；b、有条理的。

12、当你必须处理一个意想不到的危机时：

a、你形势感到焦虑；b、你对形势的挑战感到兴奋。